ARTICLES

STUDI KELAYAKAN DAN RISET PEMASARAN

Kenichi Ohmae dalam bukunya The Mind of The Strategist membedakan strategi bisnis dengan perencanaan bisnis lainnya berupa adanya keunggulan bersaing. Tanpa adanya persaingan tidak dibutuhkan strategi. Sehingga tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat meraih tujuan seefisien mungkin dan unggul dibandingkan pesaingnya.

Ada empat dasar strategi bisnis menurut Kenichi Ohmae. Yang pertama, strategi yang didasarkan pada KFS (key factors for success). Kedua, strategi yang berdasarkan superioritas relatif. Ketiga, strategi berdasarkan inisiatif yang agresif. Dan keempat, strategi bisnis berdasarkan derajat kebebasan berstrategi.

Sedangkan esensi perumusan strategi menurut Michael E. Porter adalah untuk menghadapi desakan persaingan. Keadaan persaingan suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan dasar yakni persaingan di antara industri itu sendiri, ancaman dari pendatang baru, ancaman dari produk subtitusi, kekuatan pembeli serta kekuatan dari para pemasok.

Persaingan semakin menguat bila terjadi kondisi seperti di bawah ini :

1. Bila jumlah pesaing meningkat serta ukuran dan kemampuan mereka semakin menyamai kita.
2. Ketika permintaan terhadap produk mulai bergerak lambat.
3. Ketika pesaing tergoda dengan kondisi industri untuk menggunakan teknik potongan harga atau senjata lainnya untuk meningkatkan unit volume penjualan.
4. Ketika produk dan jasa pesaing menjadi sama sehingga pertimbangan konsumen akhirnya mempertimbangkan biaya paling murah untuk beralih dari merek satu ke merek lainnya.
5. Ketika harganya mahal maka lebih baik keluar dari bisnis ketimbang tetap berada di pasar dan bersaing.
6. Persaingan menjadi semakin sengit dan tidak mampu diramalkan ketika pesaing makin menganekaragamkan strategi, sumberdaya manusia, prioritas perusahaan, sumber daya alam dan negara asalnya.

Sementara ancaman dari pendatang baru muncul ketika sebuah industri menunjukkan prospek yang menguntungkan. Bila pemintaan akan produk dalam industri tersebut tidak mengalami peningkatan maka harga dan kemudian laba akan segera mengalami kejatuhan. Jadi para pendatang baru mengancam batas atas keuntungan yang selama ini dinikmati industri. Yang umumnya menjadi hambatan bagai pendatang baru adalah :

1. Skala ekonomi. Bentuk berupa keunggulan biaya dengan mengoperasikan produksi dalam skala besar.
2. Eksistensi dari manfaat biaya yang diperoleh dari pengalaman. Di sini keunggulan bukan diperoleh dari skala operasi yang besar tetapi dari pengalaman memproduksi berulang-ulang produk yang sama.
3. Preferensi merek dan loyalitas konsumen membuat sulit bagi pendatang baru untuk mengajak konsumen meninggalkan pemasok lama mereka.
4. Kebutuhan modal. Besarnya modal awal yang dibutuhkan untuk membangun sebuah industri merupakan unsure penggentar bagi pendatang baru (misalnya, di industri penambangan minyak atau luar angkasa).
5. Akses ke jalur distribusi. Bila perusahaan tak mampu menjangkau pelanggan lebih efektif daripada perusahaan yang sudah ada maka produk perusahaan akan susah terjual.
6. Peraturan dan kebijakan pemerintah seperti pembatasan tarif dan non tarif, pajak, hak paten dan sebagainya.

Kekuatan lainnya adalah ancaman dari produk subtitusi. Pelanggan mudah sekali beralih ke produk subtitusi bila ternyata mereka dapat menawarkan dengan kualitas lebih baik dan harga lebih murah. AQUA dan produsen air minuman dalam kemasan (AMDK) lainnya merasa terpukul sekali dengan keberadaan depo air minum isi ulang sebagai produk subtitusi. Apalagi konsumen tidak perlu mengeluarkan ongkos lain sebagai switching cost untuk beralih ke depo air minum isi ulang.

Kekuatan lainnya adalah kekuatan dari para pembeli yang dapat melakukan tawar-menawar keuntungan dengan perusahaan di dalam industri.

Pembeli dalam kondisi perkasa dalam situasi sebagai berikut :

1. Kelompok pembeli berkonsentrasi dan melakukan pembelian dalam jumlah besar.
2. Produk-produk yang dibeli dari suatu industri merupakan produk-produk standar dan tidak terdiferensiasi. Kelompok pembeli yakin mereka dapat mencari alternatif pemasok sehingga dapat mempermainkan perusahaan dengan perusahaan lainnya.

Sedangkan kelompok pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar mereka untuk mempengaruhi semua pihak yang berpartisipasi dalam industri dengan cara menaikkan berbagai harga dan mengurangi kualitas produk atau jasa yang dibeli. Dengan demikian para pemasok yang kuta dapat menekan kemampulabaan dari industri-industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga yang terjadi.

Suatu kelompok pemasok kuat bila :

1. Kelompok tersebut didominasi sejumlah kecil perusahaan dan lebih berkonsentrasi pada industri yang menjualnya.
2. Produknya unik atau setidak-tidaknya memiliki pembedaan dengan produk lainnya.

Pemahaman tentang Strategi Generik karya Michael E. Porter diperlukan. Yang pertama adalah Overall Cost Leaderhips. Pada dasarnya bila perusahaan menawarkan sebuah produk sesuai standar tetapi dapat diproduksi dengan biaya lebih rendah dari rata-rata industri maka perusahaan itu mampu meraih keuntungan superior. Namun , agar tetap meraih laba yang superior maka produk perusahaan itu tidak boleh terkesan murahan atau dipersepsi memiliki kualitas rendah oleh pembeli.

Ada beberapa cara untuk membuat biaya turun dengan kualitas tetap terjaga yakni dengan menggerakkan turun kurva pengalaman dibandingkan pesaing atau meningkatkan skala operasi sehingga mencapi tingkat skala ekonomi yang tinggi.

Bagaimana caranya agar biaya rendah memberikan keunggulan bersaing bagi perusahan bila produk yang dihasilkan relatif sama dengan produk yang dihasilkan pemasok industri lainnya? Biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk bersaing pada harga yang dibutuhkan. Hal itu dapat pula menimbulkan laba yang kemudian dapat diinvestasikan kembali untuk memperbaiki kualitas produk dan menjulanya dengan harga yang sama dengan rata-rata industri.

Yang kedua adalah diferensiasi. Sekadar menjadi berbeda bukanlah sebuah strategi diferensiasi. Kunci dari strategi diferensiasi yang sukses adalah menjadi unik yang dihargai para pembeli. Bila pembeli membeli fitur keunikan tersebut dengan harga tinggi dengan biaya terkendali, maka harga premium akan mengantar perusahaan pada laba yang tinggi.

Strategi diferensiasi yang sukses mengurangi kemungkinan terjadinya persaingan head to head seperti yang terjadi pada industri komoditas. Bila pemasok meningkatkan harga maka pelanggan loyal dengan sensitifitas harga yang rendah akan menerima kenaikan harga yang dilakukan. Sementara, loyalitas pelanggan berlaku sebagai penghalang bagi masuknya pendatang baru dan mencegah produk subtitusi untuk memenangkan pertempuran.

Yang ketiga adalah fokus. Strategi fokus merupakan seleksi dari sebuah segmen atau kelompok segmen-segmen di industri yang dapat memenuhi lebih baik kebutuhan dari segmen tersebut ketimbang pesaing yang lain. Strategi focus dapat berupa produsen yang mampu melayani dengan biaya rendah di segemen tersebut atau melakukan diferensiasi di segmen tersebut sehingga memungkinkan perusahaan untuk memasang harga premium.Sehingga perusahaan dapat bersaing di medan yang luas (melayani banyak segmen) atau di medan yang sempit (fokus pada segmen tertentu).

Sementara itu, positioning yang menurut Michael E. Porter pernah menjadi jantung strategi saat ini tidak digunakan karena dianggap terlalu statis dalam menghadapi pasar yang begitu dinamis dan teknologi yang begitu cepat berubah. Menurut dogma baru tersebut, para pesaing dengan cepat meniru setiap posisi pasar dan keunggulan bersaing sehingga keunggulan hanya bersifat temporer. (Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, November-Desember 1996, hlm. 61-78)

Dalam membahas strategi bisnis maka ketiga pemain utama harus dilibatkan. Menurut Kenichi Ohmae ada tiga pemain utama yakni perusahaan itu sendiri (Company), pelanggan (Customer) dan pesaing (Competitor). Ketiga pemain 3C tersebut kemudian disebut sebagai Strategic Triangle.

Dalam konteks Strategic Triangle maka tugas para penyusun strategi adalah untuk meraih kinerja superior relatif terhadap persaingan dengan faktor-faktor yang merupakan kunci sukses berbisnis. Sehingga akhirnya startegi bisnis dapat dikelompokkan menjadi tiga yakni :

1. Customer Based Strategies
2. Coporate Based Strategies
3. Competitor Based Strategies

Dalam perkembangannya kemudian muncul C yang keempat yakni Change atau perubahan. Perubahan itu menyangkut teknologi,peraturan pemerintah maupun politik. Hal itu amat berpengaruh sekali terhadap peta persaingan di pasar.

Di samping itu, setiap organisasi harus memiliki alasan yang jelas mengapa mereka mengembangkan produk baru dan bagaimana hal tersebut sesuai dengan visi strategisnya. Oleh karena itu, organisasi dituntut untuk melakukan studi kelayakan sebelum mereka mengembangkan produk baru.

Ada dua kekuatan yang memotivasi organisasi untuk mengembangkan produk baru. Yakni kekuatan internal dan kekuatan eksternal.

Kekuatan internal terdiri dari antara lain meningkatnya penjualan atau laba, rasa optimisme dalam melakukan riset dan pengembangan, untuk mengembangkan keunggulan biaya, menjaga kepemimpinan pasar serta untuk menciptakan citra sebagai perusahaan yang inovatif.

Sedangkan kekuatan eksternal terdiri dari munculnya peraturan baru, daur hidup produk telah mencapai kematangan, perubahan teknologi yang cepat, berubahnya kebutuhan konsumen serta meningkatnya kompetisi lokal dan global.

Bila kedua kekuatan tadi merupakan lingkaran maka keduanya bukan merupakan dua lingkaran yang terpisah melainkan dua lingkaran yang saling bersinggungan sehingga membentuk bidang irisan. Semakin besar bidang irisan yang terjadi maka semakin besar peluang bagi produk tersebut meraih sukses di pasar.

Tingkat Kebaruan Produk

Setelah motivasi untuk mengembangkan produk baru menjadi jelas maka langkah selanjutnya organisasi perlu mengevaluasi kebaruan dari produk tersebut. Paling tidak ada enam kategori kebaruan produk yakni :

1. Benar-benar produk baru di dunia. Produk tersebut merupakan terobosan baru dan menciptakan pasar yang benar-benar baru di pasar serta mampu mengubah perilaku konsumen. Contohnya adalah Walkman dari Sony dan Internet.
2. Lini produk baru. Produk tersebut baru bagi perusahaan tetapi tidak baru bagai pasar atau merupakan langkah pertama bagi organisasi untuk menembus pasar yang sudah mapan. Misalnya Kartu Kredit Visa Makro, Kartu Belanja Carrefour.

3. Penambahan terhadap lini produk yang telah ada. Produk tersebut melakukan ekstensi dari produk yang telah ada. Misalnya, Pemanis Rendah kalori Tropicana Rasa dan Diet Coke. 

4. Perbaikan untuk merevisi produk yang telah ada. Produk yang diciptakan lebih dalam hal kinerja dan nilainya untuk menggantikan produk yang telah ada. Contohnya dalah Irex Max dalam bentuk kapsul untuk menggantikan Irex Classix dalam kemasan sachet dan berbentuk cairan.

5. Repositioning. Produk yang disasarkan kepada segmen baru konsumen atau diposisikan untuk penggunaan atau aplikasi baru. Contohnya adalah bagaimana Kijang Innova ditampilkan untuk mengganti Kijang Kapsul.

6. Pengurangan biaya. Produk yang menyediakan manfaat yang sama dengan menawarkan biaya lebih rendah. Contohnya adalah maskapai penerbangan Air Asia dan Lion Air.

Identifikasi Kebutuhan Konsumen

Kegiatan selanjutnya adalah mengidentifikasi pasar yang menawarkan peluang besar bagi organisasi. Tujuannya adalah untuk menjawab pertanyaan seperti ,” Seberapa baik produk sesuai untuk memenuhi kebutuhan pasar?”

Kebutuhan pasar dapat dibagi lagi menjadi dua yakni kebutuhan yang sudah ada dan kebutuhan laten. Kebutuhan yang ada lebih mudah diekspresikan. Metode riset pasar tradisional seperti in-depth-interview, FGD ( focus group discussion ) dan survei pasar dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan baru dan untuk mengetes konsep produk baru.

Sementara, kebutuhan laten adalah kebutuhan yang belum ada sampai saat ini sehingga tak mampu diekspresikan konsumen. Sebagai contoh, konsumen tidak melihat adanya kebutuhan akan adanya Walkman sampai Sony memperkenalkannya ke pasar. Pasien dengan problem disfungsi ereksi (DE) memiliki kebutuhan akan obat DE seperti Viagra atau Cialis tetapi mereka kurang nyaman untuk menyampaikan melalui survei paemasaran yang konvensional. Konsekuensinya, memperkirakan besarnya pasar potensil bagi obat DE tidak mudah bila hanya menggunakan teknik riset pemasaran tradisional.

Konsumen biasanya gagal untuk mengartikulasikan beberapa kebutuhan laten dan menguji konsep produk baru. Kegagalan konsumen itu disebabkan mereka kurang mengenal dengan akrab fitur dan manfaat dari produk baru. Hal ini benar untuk produk berteknologi tinggi. Praktisi menganggap menyelenggarakan riset pasar standar untuk produk-produk tersebut kurang bermanfaat. Jadi, ada sebuah kebutuhan dengan menunjukkan kepada mereka sebuah prototype atau menunjukkan demonstrasi actual adari sebuah produk. Kuncinya adalah untuk memperoleh masukan yang memadai untuk merancang strategi market driving untuk menghasilkan produk baru di dunia produk.

Pemicu produk baru lainnya adalah customer driven ketika kebutuhan tersebut diekspresikan oleh konsumen. Bagi beberapa produk, riset pasar dibutuhkan untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik dari harapan pelanggan serta kepuasan mereka dengan yang mereka tawarkan.

Tujuan Riset Awal Produk Baru

Riset awal produk baru dimaksudkan untuk menyediakan (1) informasi bagi manajemen tentang kondisi aktual perusahaan atau pasar aktualnya, (2) informasi tentang pengguna produk saat ini dan pengguna potensial yang diproduksi perusahaan.

Riset pemasaran menyediakan jawaban atas pertanyaan sebagai berikut :

- Berapa orang yang akan membeli produk saya?
- Berapa banyak mereka akan membelinya?
- Siapa saja pesaing dari produk saya?
- Seberapa kuat mereka?
- Apakah mereka akan menang atau kalah?
- Produk apa saja yang dibeli dari kita atau mereka?
- Bagaimana respon produk kita terhadap promosi?
- Apakah produk kita memiliki kekuatan

Riset pemasaran menyajikan :

Ukuran dan kondisi demografis pasar seperti usia, jenis kelamin, penghasilan, pekerjaan dan status sosial dari konsumen.
Kondisi distribusi dan kebutuhan industri, komersial , pemerintah dan pemerintahan lokal pengguna produk, perqalatan dan jasa yang dipasarkan perusahaan.
Lokasi geografis dari konsumen actual dan potensial
Pangsa pasar yang dikuasai pera pesaing utama
Kondisi saluran distrbusi yang dilayani pasar
Kondisi ekonomi dan tren lingkungan lainnya yang berpengaruh di pasar.

Riset produk

Testing konsep produk
Testing produk
Analisis terhadap kekuatan dan kelemahan persaingan dibandingkan dengan para pesaing.
Investigasi tentang penggunaan alternatif dari produk yang sudah ada
Gap analysis – mengindentifikasikan area yang ada di pasar yang dapat digarap oleh perusahaan

Riset Motivasi

Sikap dan reaksi terhadap atribut produk
Nilai-nilai yang dipegang pelanggan yang berpengaruh dan memotivasi mereka

Teknik-Teknik Riset Pemasaran

Teknik –teknik yang biasa dilakukan dalam riset pemasaran adalah :

Desk research
Field research
Qualitatative research

Di bawah ini disajikan contoh penerapan studi kelayakan dan riset pemasaran untuk kategori obat-obatan farmasi sebagai berikut :


Kelayakan Launching
Berdasarkan Kategori Obat-obatan Farmasi

Pangsa Pasar Ukuran Pasar

Kategori 1999 2002 1999

Antacid 85% 85% 130 M
Cold 40% 55% 360 M
Cough 48 % 60 % 240 M
Vitamin 11 % 30 % 275 M
Analgesic 11 % 15 % 320 M
Anti Fungal 45 % 50 % 114 M
Energy Drink 50 % 60 % 500 M
Anti Diare 80 % 80 % 56 M
Enzym 5 % 20 % 50 M
Anti Puritic 0 % 5 % 50 M
Anti Septic 0 % 5 % 50 M
Phytopharmaca 0 % 10 % 750 M
Anti Rheumatic 0% 0% 100 M


Perhitungan Kelayakan Launching

Sebagai bahan pertimbangan lebih lanjut untuk produk baru anti “Ketombe” dipandang dari sisi internal dan eksternal perusahaan sehingga dapat diambil kesimpulan akhir mengenai bagaimana potensi dari produk tersebut. Apakah akan diluncurkan atau tidak di pasar?

Kriteria penilaian tersebut berdasarkan skor sebagai diatur di bawah ini :

(-2) artinya sangat buruk
(-1) artinya buruk
(0 ) artinya rata-rata atau sedang
(+1) artinya baik
(+2) artinya sangat baik

Penilaian dari hasil evaluasi produk “Sampo Anti Ketombe” berdasarkan faktor-faktor di atas dengan nilai bobot maksimum +150.

___________________________________________________
-150 0 75 150
(_____________________)
Buruk (______________) 
Sedang (________________)
Baik




Bobot Nilai
Maksimal

A. Pertumbuhan Pasar
-Tren Nilai Penjualan 5 10
-Prospek Jangka panjang 5 10

B. Ukuran Pasar 10 20

C. Stabilitas
-Faktor Ekonomi 5 10
-Musiman 5 10

D. Ketrampilan Pemasaran / Pesaing
-Penetrasi Merek 5 10
-Usaha Pemasaran 5 10
-Diferensiasi 5 10

E. Citra Perusahaan Kita 5 10

F. Produksi 
-Teknologi 5 10
-Harga produk 5 10

G. Perlindungan Produk 5 10

H. Penjualan dan Distribusi
-Tenaga Penjual 5 10
-Distribusi 5 10

Total 150


EVALUASI PRODUK BARU

1. PERTUMBUHAN PASAR SKOR BOBOT CHOOSE VALUE

A. Tren Nilai Penjualan 5 0 0

-Pasar sedang menurun -2 
-Pasar statis -1
-Tumbuh sebanding dg pertmbh pend 0
-Tumbuh lebih besar dr pertmbh pend 1
-Tumbuh sangat pesat 2


B. Prospek Jangka Panjang 5 1 5

-Pasti menurun -2
-Mungkin akan menurun -1
-Kelihatannya Statis 0
-Mungkin berkembang 1
-Pasti berkembang 2

2.UKURAN PASAR
Besarnya Pasar Saat Ini 10 2 20

-Kurang dari Rp 10 miliar -2
-Antara Rp 10 s/d Rp 20 miliar -1
-Antara Rp 20 s/d Rp 50 miliar 0
-Antara Rp 50 s/d Rp 100 miliar 1
-Di atas Rp 100 miliar 2

3.STABILITAS

A. Faktor Ekonomi 10 2 20

-Sangat peka thp kondisi ekonomi -2
-Cukup peka -1
-Tidak begitu peka 0
-Mantap yang beralasan 1
-Permintaan terus meningkat 2


B. Musiman 5 2 10

-Penjualan terpusat pada 1 bln -2
-Terpusat pd musim tertentu -1
-Kadang2 bersifat musiman 0
-Pengaruh musiman sedang 1
-Tidak ada pengaruh musiman 2

4.KETRAMPILAN PEMASARAN/KOMPETITOR

A. Penetrasi Merek 5 0 0

-Didominasi 2-3 merek utama -2
-Didominasi 1 merek & pengmbng -1
-Terbagi di antara banyak merek 0
-2 atau 3 merek dg unsur kuat 1
- Pasar ke arah banyak merek 2

B. Usaha Pemasaran 5 -1 -5
-Sangat Tinggi -2
-Tinggi -1
-Rata-rata 0
-Rendah 1
-Sangat rendah 2


C.Diferensiasi 5 -1 -5

-Sedikit prospek utk klbh produk -2
-Produk belum punya prospek pasti -1
-Cukup prospek utk sedikt klbh 0
-Cukup prospek utk klbh penting 1
-Prospek cerah klbh produk penting 2

5. CITRA PERUSAHAAN

Citra Perusahaan Kita 10 -1 -10 

-Berbeda total dg bisnis yg ada -2
-Berbeda total dg produk utama -1
-Ada persamaan dg produk lama, 0
tetapi tak telalu dekat
-Dg produk lama persamaan cukup 1
dekat ttp penggunaan bisa slg
bersaing
-Sangat konsisten dg produk lama, 2
ttp tidak saling bersaing

6. PRODUKSI

A. Teknologi 5 2 10

-Teknologi sangat berbeda, prsh -2
tidak berpengalaman
-Tidak terlalu beda teknologi, tdk -1
sesuai dg perusahaan
-Teknologi berbeda tapi akrab 0
-Teknologi sama 1
-Teknologi sama, kapasitas tersedia 2


B. Harga Pokok (Manufacturing Cost) 5 2 10

-Jauh lebih mahal -2
-Sedikit lebih mahal -1
-Kurang lebih sama 0
-Lebih murah sedikit 1
- Jauh lebih murah 2

7. PERLINDUNGAN PRODUK

Perlindungan Produk 5 1 5

-Mudah ditiru siapa saja -2
-Mudah ditiru prsh besar -1
-Dapat ditiru ttp sulit 0
-Hanya prsh besar yng bisa 1
meniru dg bbrp kesulitan
-Hny prsh besar ttp dengan 2
banyak kesulitan

8. PENJUALAN DAN DISTRIBUSI

A.Tenaga Penjual 5 2 10

-Tng penjual tidak sesuai -2
-Tng penjual lebih buruk dr -1
pesaing
- Kurang lebih sebanding dg 0
pesaing
- Daya saing lebih kuat 1
- Daya saing jauh lebih kuat 2

B. Distribusi 5 2 10

-Saluran distribusi amat beda -2
-Dituntut pengembangan -1
-Beberapa pengembng diperlukan 0
-Sedikit pengembangan diperlukan 1 
- Pola distribusi sangat cocok 2



NILAI KRITERIA

0 s/d –150 Buruk (launching akan mengalami
kegagalan)
0 s/d 75 Sedang ( akan berhasil namun tidak
secepat apa yang diharapkan)
75 s/d 150 Baik (launching produk pasti akan
berhasil dalam waktu relatif singkat)

KESIMPULAN

Dengan nilai sebesar 75 berarti produk siap diluncurkan dengan hasil yang sedang (akan berhasil namun tidak secepat apa yang kita harapkan) dengan pertimbangan sebagi berikut :

- Tren nilai penjulan yang sebanding dengan pertumbuhan penduduk
- Keterampilan pemasaran pesaing yang berpengalaman
- Citra perusahan kita yang bergerak dalam besaran yang berlainan
- Loyalitas pelanggan terhadap produk pesaing cukup tinggi

2. Dari dasar-dasar di atas maka diputuskan untuk membuat produk-produk yang memiliki konsep gabungan.

- Produk sesuai dengan keinginan dan kebutuhan pasar, yaitu efektif dapat menyembuhkan ketombe dalam waktu singkat.

- Bentuk produknya seperti hair tonic yang bila dipakai pada rambut tidak lengket dan harum baunya.

- Harga yang cukup terjangkau untuk masyarakat SES CDE dengan harga per sachet Rp 100

- Distribusi produk bisa menjangkau retailer (toko kecil maupun warung-warung)


KASUS SUKSES MENEMBUS PASAR FILIPINA

Salah satu sukses PT Bintang Toedjoe dalam menembus pasar Filipina merupakan hasil dari penerapan studi kelayakan dan riset pemasaran yang dilakukan dengan baik.

Ang puro purong lakas. Kalimat berbahasa Tagalok yang menjadi tagline ExtraJoss di radio-radio Manila - Filipina itu tidak pernah hilang dari ingatan saya. Kalimat yang artinya kira-kira, “Ini biangnya buat apa botolnya” itulah –salah satu – yang membuat ExtraJoss kini menjadi raja minuman bernergi dalam sachet di Filipina. Dalam setahun, ExtraJoss menyaingi Lipovitan dan Red Bull dalam botol yang menguasai pasar minuman berenergi selama beberapa tahun.

Manila merupakan debut pertama ExtraJoss masuk ke pasar regional. Kenapa Manila yang dipilih, banyak alasan yang dipertimbangan. Tahun 2001, ExtraJoss mengalami booming atau permintaan yang luar biasa. Ini mendorong manajemen Bintang Toedjoe, produsen ExtraJoss, meningkatkan kapasitas pabriknya. Mengantisipasi kelebihan kapasitas, manajemen Bintang Toedjoe (BT) memutuskan untuk memperluas pasar dengan masuk ke pasar regional dengan focus pada satu negara sebagai tahap awalnya.

Sejatinya, ada beberapa negara yang dipertimbankan pada waktu itu,yakni Malaysia, Singapura, Myanmar, Vietnam, Thailand atau Filipina. Masing-masing punya keunggulan dan kelemahan. Malaysia misalnya, pada waktu itu, ExtraJoss bisa dijumpai di beberapa sentra pemukiman, terutama yang banyak dihuni oleh orang Indonesia yang mencari nafkah disana.

Beberapa perusahaan distributor minta kepada BT untuk menggarap serius pasar Malaysia. Namun manajemen BT melihat pasar Malaysia tidak terlalu besar. Konsumen ExtraJoss nantinya adalah orang-orang Indonesia juga, sementara orang Malaysia yang kebanyakan pekerja kantoran akan sangat jarang mengkonsumsi ExtraJoss. Mereka bukan target market ExtraJoss.

Ada pemikiran untuk masuk ke pasar Thailand dengan pertimbangan orang Thailand sudah biasa mengkonsumsi minuman berenergi. Namun BT juga melihat bahwa pasar Thailand tidak terlalu besar untuk ExtraJoss. Selain sudah dikuasai secara kuat oleh Kratingdaeng dalam kaleng, faktor politik karena M150 dan Kratingdaeng dan Shank memblok izin masuk ExtraJoss, membuat lapisan ekonomi yang bisa dibidik ExtraJoss makin sempit. Selain itu, bea masuknya juga relative tinggi.

Vietnam mempunyai pasar dengan strata ekonomi yang mirip dengan Indonesia. Namun manajemen BT melihat bahwa pasar minuman berenergi Vietnam yang dikuasai Red Bull masih kurang menarik. Selain bea masuknya juga tinggi, Vietnam masih didominasi para petani yang tinggal di pedesaan. Mereka memang pasar potensial buat ExtraJoss, namun karena lokasi mereka, membuat biaya distribusi menjadi mahal. Kondisi Myanmar juga hampir mirip, bahkan manajemen BT melihat pasar Myanmar lebih kecil dari Vietnam karena jumlah penduduknya lebih rendah.

Yang terakhir adalah Filipina. Manajemen BT waktu itu melihat karakter pasar Filipina hampir mirip dengan Indonesia. Dari sisi strata ekonomi sama, jumlah penduduknya besar, dan yang terpenting, Filipina--- khususnya – Manila banyak dihuni oleh pekerja jalanan (blue colar - streetfighter). Mereka inilah target market ExtraJoss sebenarnya. Sama seperti Jakarta, jalanan di Manila didominasi oleh angkutan umum atau yang lebih dikenal dengan Jeepney dan taksi. Jumlahnya lebih besar daripada Mikrolet di Jakarta, dan mereka, pekerja bangunan dan streetfighter lainnya adalah pasar potensial.

Sebelum masuk, BT mengadakan focus group discussion di Manila. Respondennya, salah satunya, adalah sopir jipney. Hasilnya; rasa, kandungan, dan kemasan ExtraJoss diterima responden. Hanya teks dalam kemasan saja yang diganti dengan bahasa Inggris. Lainnya tidak ada perubahan. Harganya 5 peso atau sekitar Rp 1000 per sachet. Ini jauh lebih murah dari harga Lippovitan kaleng dan Red Bull kaleng -- penguasa pasar energy drink di Filipina – yang harganya 20-25 peso per kaleng.

Dengan tagline Ang puro purong lakas, iklan-iklan ExtraJoss mulai diperdengarkan lewat radio dan TV di Manila. Iklannya dibuat di Manila, oleh pekerja iklan Filipina, dan menggunakan bintang iklan dari Filipina. Stiker besar ditempelkan di ribuan Jeepney, dan sekitar 200 ribu sachet ExtraJoss dibagikan gratis sebagai sampling selama beberapa bulan. Saat ini, berbeda dengan pola yang dilakukan ExtraJoss saat pertama launching. Kalau di Indonesia, ExtraJoss diawali dari kota-kota kecil, kota-kota dan masuk Jakarta, di Filipina langsung menggarap dan berkonsentrasi di Manila.

Dulu, waktu baru pertama keluar ExtraJoss masih belum diuji secara benar karakternya. Ketika akan masuk ke pasar Filipina, manajemen BT sudah yakin benar bisa menerbos pasar Manila. Ibaratnya, Manila menjadi pertaruhan. Kalau gagal di Manila berarti akan gagal pula di wilayah Filipina lainnya. Distributornya juga cuma satu sehingga manajemen BT mudah memantau dan mengontrolnya. 

Pada 2002, penjualan masih rendah. Namun pada 2003 target Rp 10 miliar yang dipatok manajemen terlampui. Itu sebabnya BT mengadakan semacam family tour ke Bali. Pada 2004, penjualan meningkat sehingga mencapai angka Rp 40 miliar dan tercapai. Sekali lagi ada family tour. Kali ini ke Bangkok. Nah, tahun ini saya dengar manajemen BT mematok angka Rp 80 miliar. Pasarnya pun mulai diperluas sehingga mampu mengcover seluruh Filipina. 

Keberhasilan ExtraJoss masuk ke pasar Manila tersebut telah memberikan banyakpelajaran berharga. Pertama, dari sisi branding, kekuatan diferensiasi produk sehingga menciptakan kategori baru yang dikomunikasikan secara efektif mampu menembus pasar yang telah dikuasai oleh suatu merek Kedua, pertimbangan yang harus dipikirkan baik-baik ketika masuk ke pasar regional adalah, adanya kesempatan, kemudahan untuk masuk ke pasar yang baru, ketersediaan resources yang memadai, dan yang terpenting adalah kesanggupan untuk melakukan edukasi. ***