ARTICLES

SUDHAMEK AWS, PRESIDEN DIREKTUR & CEO PT GARUDAFOOD

TERUSLAH BERGERAK DAN KAU AKAN MEMENANGKAN PERSAINGAN

Cikal bakal Garudafood semula PT Tudung yang bergerak di bisnis tepung tapioka. Perusahaan tersebut dirintis Darmo Putro, ayah Sudhamek AWS.

Pada 1979 perusahaan yang awalnya berlokasi di Pati, Jawa Tengah itu kemudian berubah nama menjadi PT Tudung Putrajaya (TPJ) yang bergerak di bisnis kacang garing tanpa merek. Pada awal 1987, TPJ mulai menjual hasil produksi kacangnya dengan merek Kacang Garing Garuda.

Bisnis utama Garudafood adalah kacang kulit oven (roasted peanut). Bahkan, kacang Garuda kemudian menjadi salah satu backbone bisnis Garudafood. Sukses dengan kacangnya, membuat Garudafood masuk ke bisnis makanan secara lebih luas antara lain terjun ke industri biskuit dan jeli dengan menciptakan kategori-kategori produk baru yang diklaim mempunyai keunggulan dan keunikan tersendiri dibandingkan para pesaingnya. Demi memperkokoh jaringan distribusi dan pasokan produk Garudafood membuat sendiri perusahaan distribusi dan divisi plantation tanaman kacang.

Berbeda dengan enam kakak lelakinya (mendiang Darmo Putro memiliki 7 anak laki-laki dan 4 perempuan) yang langsung dilibatkan dalam bisnis ayahnya. Sudhamek justru memilih karier di perusahaan milik orang lain setelah lulus dari perguruan tinggi. Selama sebelas tahun pria kelahiran Rembang, 20 Maret 1956 tersebut malang melintang sebagai profesional di berbagai perusahaan, mulai dari PT Gudang Garam (dari tahun 1983-1990 dengan posisi terakhir sebagai assistant to president director), PT Trias Sentosa Tbk (1990-1991 sebagai presdir), Djuhar Group (1991-1994 sebagai executive director) sampai PT Posnesia Stainless Steel Industry (1994 -1997 sebagai vice president). Baru pada 1994, dia dipercaya sebagai CEO Garudafood.

Ketika krisis moneter melanda Indonesia tahun 1998 dan banyak perusahaan di Asia, Garudafood mampu melewati masa tersebut dengan selamat. Menurut Sudhamek AWS pertumbuhan perusahaan malahan mencapai rata-rata 30 persen per tahun.

Kacang Garuda dengan berbagai varian kini menguasai 70 persen pangsa pasar. Demikian pula dengan produk jelly yang menguasai 60 persen pangsa pasar. Cukup banyak produk baru yang diluncurkan Garudafood seperti Gerry Coklut, Okky Jelly Drink, Mr. Bean, Nasi Instan dan bahkan Garudafood mulai merambah bisnis minuman teh dalam kemasan dengan mengeluarkan Mountea. Banyak produk baru Garudafood yang meraih sukses di pasar. Ting-Ting, misalnya, berhasil meraih titik impas (BEP) dalam waktu dua tahun saja.

Berikut petikan hasil wawancara dengan Sudhamek AWS seputar masalah peluncuran produk baru :

Bagaimana sebuah produk baru diluncurkan?

New Product Launching (NPL) antara satu perusahaan dengan perusahaan lain esensinya kurang lebih sama. Ada prosedur standarnya. Yang membedakan adalah apa saja yang dikerjakan secara detil dalam menjalani prosedur NPL itu. Secara umum peluncuran suatu produk biasanya dimulai dari penyusunan Product Concept Development (PCD), lengkap dengan penjabarannya yang logis, hingga sampai pada tahapan komersialisasi.

Demikian pula di Garudafood, peluncuran produk baru dilakukan dengan mengacu pada standar prosedur tertentu. Tentunya kami di sini memiliki detil aktivitas serta parameter yang berbeda dengan apa yang dikerjakan perusahaan lain dalam menjalani prosedur tersebut. Kami punya keyakinan, apa yang dikerjakan, bagaimana mengerjakannya itu akan menentukan seperti apa kualitas produk yang dihasilkan pada akhirnya nanti. Sistem dan Prosedur itu jelas sangat membantu supaya orang bekerja secara sistematis, efisien, dan efektif. Meskipun demikian pada akhirnya faktor yang sangat menentukan adalah tetap saja faktor kualitas manusianya.

Apa saja syarat yang harus dipenuhi agar sebuah produk bisa sukses?

Tentu ada beberapa syarat mutlak yang harus dipenuhi agar sebuah produk bisa mencapai keberhasilan. Yang patut diingat, bisnis itu bukan hanya aktivitas menjual barang dan jasa, akan tetapi juga bagaimana sebuah produk atau jasa mampu memberikan nilai tambah (added value) kepada konsumennya. Konkretnya, yang harus diukur dalam NPL itu adalah bagaimana produk yang kita jual bisa memberi nilai tambah sekaligus memenuhi kebutuhan dan harapan konsumen?

Ingat, yang akan ditawarkan kepada konsumen adalah sebuah nilai tambah, bukan sekadar nilai saja. Karena kalau nilai itu hanyalah perbandingan antara kualitas produk dengan biaya yang harus dikeluarkan konsumen. Sementara nilai tambah bisa ditarik lebih jauh lagi, yang dikombinasikan dengan keberadaan kompetitor.

Makanya sebelum mulai meluncurkan suatu produk, terlebih dulu kita harus mengidentifikasi siapa saja yang menjadi kompetitor kita. Kompetitor di sini maksudnya bukan hanya mereka yang menjual produk yang sama dengan produk kita atau lazim disebut kompetitor langsung (direct competitior) . Akan tetapi kompetitor dalam arti lebih luas lagi.

Mungkin saja dalam satu jenis produk di pasar tertentu tidak ada direct competitor, dan yang ada hanya indirect competitor. Namun hal tersebut tetap harus kita perhatikan juga. Karena bisa saja dalam proses identifikasi kita bisa menemukan adanya kompetisi. Misalnya di sebuah toko atau warung tenyata sikat gigi juga bisa menjadi kompetitor produk kami. Mengapa demikian? Karena kompetitor itu berada pada level pedagangnya. Setiap pedagang khan punya modal kerja yang terbatas. Sehingga ketika kami meluncurkan sebuah produk baru, maka si pedagang akan menghadapi problem of choice. Dia dipaksa membuat keputusan merchandising yang tepat. Artinya produk apa saja yang harus mereka beli. Salah satu dasar pengambilan keputusan tersebut biasanya adalah soal keuntungan (margin). Lebih menguntungkan mana berjualan sikat gigi dengan berjualan biskuit, misalnya. Di sini bisa dimengerti, ternyata sikat gigi adalah kompetitor juga. Makanya dalam mengidentifikasi kompetitor jangan menggunakan kerangka yang sempit. Kalau berjualan produk kacang, misalnya, yang diidentifikasi sebagai kompetitor jangan hanya mereka yang bermain di produk kacang saja. Cermati pula produk lain yang menjadi indirect competitor.

Di samping kecermatan dalam mengidentifikasi kompetitor, perlu di-address pula, nilai tambah macam apa yang akan kita berikan? Lebih konkretnya, dari sudut value chain management, nilai tambah yang akan kita berikan tersebut akan dinikmati pada mata rantai yang mana? Ini esensi dari nilai tambah yang ingin kita munculkan pada produk yang akan kita luncurkan. Makanya bagi kami upaya menciptakan nilai tambah bukanlah sebuah pekerjaan yang mudah. Pertanyaannya, kalau kita bisa memberikan atau menciptakan nilai tambah pada produk kita, apakah kompetitor tidak bisa memberikan hal yang sama? Apakah kompetitor tidak akan melakukan “counter assault” atau serangan balik kepada kita? Ini bukan hal yang mustahil. Pada dua atau tiga bulan yang lalu mungkin produk yang kita luncurkan mempunyai nilai tambah, namun jangan kaget kalau tiba-tiba dimentahkan oleh produk baru yang kemudian diluncurkan kompetitor. Ini yang seringkali membuat peluncuran produk yang awalnya berhasil, namun tiba-tiba tersandung oleh hal-hal semacam itu. Tapi itulah dinamika sebuah kompetisi yang selalu menuntut pengusaha untuk tidak pernah tinggal diam berpuas diri. “Teruslah bergerak, dan kau akan memenangkan persaingan”.

Demikian yang sering saya katakan. Kata-kata tersebut sesungguhnya adalah esensi dari sebuah perubahan. Kompetisi itu sendiri menuntut para pelaku bisnis untuk terus bergerak. Boleh diibaratkan bisnis itu adalah sebuah balap sepeda motor dan bukan pertandingan tinju. Artinya, starting point dalam segala tindakan adalah diri sendiri (intern) dan bukan faktor-faktor eksternal. Betul business environment, utamanya competitior, memang harus sangat diperhatikan. Tapi mereka bukanlah pangkal tolak tindakan kita.

Siapa yang paling bertanggung jawab dalam NPL?

Di perusahaan kami hal itu tergantung pada jenis produk yang akan diluncurkan. Jika produk yang akan diluncurkan termasuk dalam kategori produk baru, maka CEO akan ikut terlibat di dalamnya. Karena meluncurkan New product category itu pada dasarnya memasuki sebuah bisnis baru. Tapi kalau NPL itu dalam arti item baru dalam product line yang sama, maka itu kami serahkan ke brand manager. Hal itu terjadi sejak 3-4 tahun belakangan ini. Saya sekarang lebih banyak terlibat ke dalam fungsi development, yaitu business development, people development, termasuk culture development dan system development.

Apakah berkurangnya keterlibatan Anda dalam banyak hal disebabkan sudah jalannya sistem yang dibangun di Garudafood?

Kami melihat organisasi sales sudah semakin established. Ini semua sengaja dilakukan sebagai bagian dari proses melepaskan ketergantungan organisasi terhadap figur. Kalau saya sebagai CEO masih terlalu banyak ikut mewarnai, maka proses pembangunan sistem tidak akan pernah terjadi.

Ke dalam saya selalu menekankan bagaimana agar seorang brand manager di-empower supaya mereka berfungsi sebagai business manager. Sehingga mereka bisa berpikir utuh, bahwa bisnis itu tidak hanya dealing dengan marketing function tapi juga how to run a business. Running business dengan running satu fungsi saja (marketing) itu jelas berbeda. Kalau itu bisa jalan, maka para brand manager akan menjadi “CEO” di tempatnya masing-masing. Tentunya mereka tetap di-back up oleh perusahaan. Dan on top of that saya masih ikut mengamati. Pada dasarnya kewenangan sepenuhnya ada di tangan masing-masing brand manager tersebut. From A to Z semuanya ada pada mereka, budget pun di tangan mereka. Boleh dibilang di perusahaan lain sangat langka seorang profesional diberikan keleluasaan seperti yang kami lakukan di sini.

Bisa Anda ceritakan launching product baru yang kemudian sukses dan mencuat?

Contohnya sebetulnya cukup banyak, salah satunya Okky Jelly. Okky ini sebuah fenomena yang sangat menarik khususnya menyangkut entry point-nya. Dalam bisnis, entry point itu penting. Sehingga ketika melakukan NPL, harus diyakini kita masuk melalui pintu yang benar. Ibarat mau menyerang kubu musuh, jangan sampai kita masuk ke pintu yang justru penjagaannya sangat kuat.

Entry point dalam bisnis itu konkretnya adalah bagaimana kita menciptakan point of difference dari kompetitor. Pada waktu masuk di bisnis jelly, kita pelajari jelly itu bisnisnya seperti apa. Setelah mendapatkan profil itu kita memutuskan harus menciptakan “sungai baru”. Ketika ada kekhawatiran dari para pemain lama di bisnis jelly bahwa masuknya kelompok Garudafood yang lebih dulu dikenal dengan Kacang Garuda akan menghabisi mereka, kita kemudian membuktikan bahwa kekhawatiran itu sama sekali tidak terbukti.

Sampai sekarang bisnis mereka masih berkembang. Itu dibuktikan dari order cup jelly. Bahkan kami masuk bisnis jelly bukan hanya mengubah pasar konsumen tapi juga supplier dan pedagangnya. Ini butuh long term discipline hingga akhirnya kita bisa masuk industri jelly di “sungai yang berbeda”. Oleh sebab itu tiga tahun kemudian ketika supplier presentasi di hadapan para pemain produk jelly, terbukti omzet semua pemain naik. Mengapa bisa seperti itu? Karena kita menciptakan “sungai baru” di bisnis jelly. Bahkan sungai baru itu kita mulai dari level pedagangnya. Dulu jelly dijual itu dimasukkan ke dalam ember. Itu kan lucu, trade promo dalam bentuk packaging. Konsumen kan tidak pernah membeli ember itu karena begitu sampai ke pedagang, setelah jelly dikeluarkan, embernya lalu dijual. Jika demikian kasusnya tidak harus pakai ember. Yang penting pedagangnya mendapat kompensasi senilai ember tersebut.

Aturan main ini yang kemudian kita ubah. Memang, pada awalnya distributor takut karena waktu kita masuk ke pasar jelly seolah-olah “melawan arus”. Akan tetapi kami bisa yakinkan bahwa pedagang tidak dirugikan karena mereka masih mendapatkan apa yang selama ini mereka jual. Hanya saja sekarang kita memberikan keuntungan itu dalam bentuk lain, yakni “trade promo” dengan nilai yang relatif sama. Dan itulah yang kita lakukan, pasar kita educate tidak perlu lagi memakai ember.

Kompetitor juga ikut menikmati itu semuanya karena mereka tidak harus jualan dengan ember lagi. Cost-nya juga jadi turun karena yang harus mendapatkan nilai tambah itu pada hakikatnya konsumen akhir. Sebelum kami datang para pemain jelly rata-rata berkutat pada tataran “price war” karena mereka bukan “value creator”. Kami tidak masuk ke sana, tetapi membangun sungai baru yang berbeda. Orang mungkin melihat kami membuat jelly yang harganya lebih mahal, namun dengan quality yang jauh lebih baik. Tapi kemudian pada saat bersamaan kami juga membangun brand, sehingga dari konsumen muncul ketertarikan. Pedagangnya juga kita dorong sehingga pada akhirnya produk kita pun bisa jalan. Ingat, sebuah perusahaan itu harus berfungsi sebagai value creator, jangan menjadi value destroyer.

Sekadar contoh, Value destruction seperti ini terjadi di pasar mi instan karena para pemain terjebak dalam price war. Harga jadi battle field. Padahal, konsumen tidak mengharapkan hal seperti itu. Yang dicari konsumen sebenarnya adalah value.

Yang kami lakukan di jelly adalah menciptakan rule of the game baru. Dalam rangka menciptakan “sungai baru". Apa yang saya mau lakukan adalah we are not going to compete in the same river. Setelah jelly mulai jalan, kita mulai melihat produk ini tidak bisa hanya jelly saja, karena market-nya tidak terlalu besar. Di samping itu juga karena pemain-pemain lain bukan merupakan value creator, sehingga kalau bekerja sendirian kami akan lekas lelah. Jadi sesungguhnya persaingan itu justru menciptakan dinamika pasar dan akhirnya bisnis tiu sendiri. Itulah sebabnya kemudian cakupan industi makanan jelly kami perluas dengan masuk ke minuman, yakni jelly drink. Sekali lagi, yang penting dalam bisnis itu harus mampu menciptakan point of difference.

Karena ini hal baru dan “aneh” dalam industri makanan jelly maupun minuman, maka positioning strategy menjadi issue yang kritikal. Seperti yang telah kita ketahui, dalam marketing, positioning strategy itu penting sehingga konsumen akan mempersepsi brand kita sesuai dengan yang kita kehendaki. Sesuai dengan kelebihan dari functional benefit yang kita ciptakan, maka positioning OKKY Jelly Drink adalah “Pelepas Dahaga Penahan Lapar”. Jadi bukan sekadar minuman, tapi sekaligus bisa dipakai untuk penangsel perut. Dari situ kita baru mulai merayap ke sungai-sungai lainnya. Mulai dari Okky Jelly Drink, kita masuk ke Okky Bollo Drink, dari sana kita bisa saja masuk ke kategori-kategori lainnya.

Bagaimana dengan Nasi Instan Garudafood?

Nasi Instan atau Instan Rice ini sebuah tantangan menarik buat Garudafood, karena kami membangun kategori yang sama sekali baru. Analoginya sama seperti yang dilakukan Indofood ketika mengubah persepsi konsumen tentang mie. Dulu mie adalah teman lauk dan lebih banyak dikonsumsi etnis Tionghoa sampai akhirnya jadi makanan pokok yang dikonsumsi oleh seluruh rakyat Indonesia. Ini perjuangannya cukup lama. Poin itu kami sadari sejak awal ketika kamic memasuki bisnis ini. Oleh sebab itu membutuhkan napas yang panjang. Nasi instan ini juga pernah dicoba oleh Unilever dan mereka gagal. Menurut analisis kami faktor utama yang membuat mereka gagal adalah karena produk mereka belum benar benar nasi instan.

Dari awal kami sudah menyadari ini adalah perjuangan jangka panjang dan kami tidak berharap akan segera bisa menikmati hasilnya.

Berapa lama target Anda agar sebuah produk baru mampu menguasai pangsa pasar 1%,2%,5%,10%,20% atau bahkan bisa menjadi pemimpin pasar?


Target selalu ada, tapi berapa persentasenya tidak ada patokan yang pasti untuk dijadikan pedoman. Karena setiap produk, apalagi setiap kategori produk, situasi persaingannya itu sama sekali berbeda. Sehingga ketika masuk kategori baru, seperti basic food, kami sadar jika kita bisa merebut market share 5% saja sudah cukup membuat kami senang. Berbeda dengan di kategori snack, dari sejak tahun awal mungkin sudah ditargetkan 10%, tahun kedua harus meningkat jadi 20%. Intinya, target sangat ditentukan pada hasil analisis kompetitif yang kami lakukan.

Strategi apakah yang Bapak gunakan, apakah masuk ke kategori yang sama sekali baru dengan menjadi innovator/pioneer atau juga menjadi follower tetapi dengan produk yang lebih baik?

Kalau dikatakan me too, dalam arti kami membuat exactly the same dengan kompetitor atau bahkan lebih jelek, itu jelas bukan tujuan kami. Kalau kami mengembangkan sebuah produk yang tidak selalu baru itu juga tetap kami lakukan, akan tetapi itu dilakukan dengan prinsip harus menciptakan nilai tambah (added value). Kalau ada konsultan bisnis yang bilang kami “me too” berarti dia tidak paham bisnis. Sebab sampai kapan pun tidak akan pernah ada bisnis me too yang bisa berkembang. Tak heran kalau Stan Shih, bosnya Acer mengatakan “me too is not my style” itu karena market leader tidak mungkin dicapai dengan strategi me too. Akan tetapi bahwa kita masuk di produk-produk yang sudah ada, kenapa tidak? Selama peluang itu masih ada, ya kita bisa masuk. Tapi ingat, sekali lagi kita harus menciptakan nilai tambah. Karena masuk di bisnis baru yang sama sekali belum ada di pasar itu bukan hal mudah. Garudafood menciptakan OKKY Jelly Drink ketika yang lain belum ada. Me-too boleh dilakukan dalam arti menciptakan nilai tambah. Tapi kalau me-too dalam arti menjiplak itu tidak kami lakukan.

Berapa persen tingkat kegagalan produk baru yang Anda launching?

Dalam launching produk, wajar jika ada yang tidak berhasil. Tapi persentasenya kecil; di bawah 1%. Garudafood bekerja itu dengan speed. Sehingga kadang-kadang kalau orang tidak tahu, kami dianggap agresif. Padahal kami bekerja cukup sistematik tapi dengan speed yang tinggi jadi meski kelihatan inovasinya bertubi-tubi, itu dilakukan dengan cara yang hati-hati. Maka, jika suatu produk belum pasti ada keunggulannya belum kita luncurkan. Tapi kalau sudah pasti ada keunggulannya baru kita luncurkan.